今頃は来年度の予算策定のピークを迎えている企業も多いはず。とくに財務や経営企画系の担当者は昼夜を惜しまずの忙しさで、他部署からは「声もかけにくい」という雰囲気となっている場合も少なくないようです。
この予算編成や予算管理を「やめよう」と提唱する人がいます。それが「脱予算経営（Beyond Budgeting）」の著者、ジェレミー・ホープ氏とロビン・フレーザー氏です。
２人によれば、予算編成は優れたコンピュータネットワークや経営モデルが導入されているにも拘わらず、いまだに煩雑であり、そのプロセスを短縮できていないと指摘します。大企業が予算編成にかける時間はだいたい４〜５ヵ月で、これでは環境変化の激しい今の時代にはついていけないと言うのです。
予算という概念は、1920年代にコストやキャッシュフローを管理するために生み出されたものですが、それが1960年代になると、「会計数値を記録する」役割から、あらゆる階層の従業員の行動を動機づけるための手法として定着していきます。
この結果、業績評価や報酬算定について、事前に設定された目標をクリアすることが目的となり、あらゆる階層で逆機能的な結果を招くようになったというのです。
逆機能的な結果とは、たとえば予算折衝の時に目標をクリアしやすいように目標を低く設定したり、また目標達成後は顧客サービスをおろそかにしたりする。あるいは余った予算を無理矢理使う、他のチームとの資源や情報の共有がなされなくなるなど、企業の成長を妨げる要因が横行することです。
米国のエンロンやワールドコム、あるいは最近のライブドアで起こった利益操作は、予算編成の時と外部環境が変わったにも拘わらず、利益目標の達成を重んじるばかりに起こったその典型と言え、こうした事態を回避するためにも脱予算経営のマネジメントシステムを導入すべきとしています。
ではどのような「脱予算経営」を講じればいいのでしょうか？ ホープ氏らが唱えるのは「相対的改善契約」という考え方。これは現場のトップにあたるマネージャー層への権限委譲を進め、自由裁量権を高める方法です。たとえば社内であれば、他の支店や支所との費用対効果、一人当たりの利益率、利益総額などといった、いくつかの指標で上位（たとえば全体の１／４）に入り続けることなどを、グループ単位で目指すやり方です。
相対的改善契約で権限委譲されたマネージャーたちは、人や商品、給与、戦略などを自由裁量で使えるようになるため、仕事にやりがいを覚え、顧客の要求に素早く対応できようになります。また、企業全体としての首尾一貫性、年度単位ではない継続的で包括的なビジョンへの関心が高まり、その結果、高い企業価値を生み出すことができるというのです。
にわかには信じられない気もしますが、一考する価値はありそうですね。
参考：「脱予算経営」（生産性出版）、ITproサイトほか
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